到2002年年底，科龙盈利超过2亿元，这个承受了十八年风雨洗礼的家电名企，在遭遇两年巨亏后，终于拨云见日。
科龙副总裁严友松表示，科龙去年能盈利，主要来自于成本控制严格到位，重视产品和技术，高端产品有较好的市场份额以及较为成功的多品牌营销战略。
2002年，是科龙的成本控制年。对于家电这个微利行业来说，成本控制显得尤为重要。终结责任者到位，企业角色的纯粹，没有任何羁绊，利益指向明确，这使得转制后科龙的成本控制水平已经远高于同行业。
为了降低成本，科龙的高层可谓用心良苦。除了在各种会议乃至方案报批的每个细节不断向员工灌输成本意识，铁腕平“山头”，力斩裙带关系和既得利益，使得跑、冒、滴、漏的现象得到有效制止；而采用IT手段进行反拍卖式的招标手段以及联合小天鹅进行联合招标等举措，开业界先河，除了赚足了传媒和业界的注意力外，更为重要的是使得科龙的原材料采购成本得以大幅下降。
据科龙透露，2002年，科龙在冰箱的成本降幅同比在11％以上，而空调的降幅竟达25.6％。成本控制的到位，让一度被动的科龙在2002年的市场上取得了主动权。华宝空调的降价，容声电脑冰箱的普及风暴，让竞争对手多少有些措手不及。
除了成本控制外，能够支撑科龙盈利的便是对产品和技术的高度重视。技术专家出身的科龙董事局主席顾雏军认为，在家电营销是手段用到极致的今天，技术和产品的领先才是让他真正能够睡得着觉的东西。
于是，科龙推出了引领世界冰箱制造技术的“分立多循环”冰箱和制冷制热效率居行业首位的双效王空调。这两款产品除了技术的领先外，在工业设计上亦表现不俗。它们均在中国第二次工业设计大赛上获得金奖，据说是国内制冷家电唯一获奖的产品。
据透露，高端产品的销售额已经占据总销售额的40％。一直以来被西门子、伊来克斯等洋品牌占据的高端市场上，科龙开始有了一些话语权。
顾雏军入主科龙，除了带来企业机制的转变外，另外带给科龙的便是霸气和王者风范。2002年，科龙第一次提出做国际主流家电制造商。是销量世界第一就是主流吗？是将品牌做到国外，将厂设在国外就是主流吗？主管国内营销的副总裁严友松这样诠释道：做国际主流家电制造商，首先，应该具备足够的规模；其次，应该具备足够丰富的产品线，涵盖高、中、低三个档次；第三，应该具备足够先进的技术和雄厚的研发实力。
从企业基本面和一系列举措来看，科龙似乎具备达到这一目标的基本要素。
在规模上看，科龙已经拥有顺德、营口、成都等地的生产基地，2002年又收购了吉林的吉诺尔和上海的上菱冰箱生产线，据说还要并购内地的一些冰箱知名品牌。那么，产品线呢，冰箱上，科龙、容声以及新近推出的康拜恩品牌构成了高、中、低三个不同的品牌区隔；而科龙空调定位在中高端，华宝作为区域性的强势品牌；康拜恩空调则走中低端路线。因此，多品牌，不同的市场区隔，有可能形成让科龙首尾通吃的局面。而科龙在制冷家电技术上的领先，则是支撑这一战略构想的主要支点。
顾雏军在科龙内部大会上提醒，我们的竞争对手不是国内的竞争品牌，而是西门子、GE、惠而浦等欧美强势品牌。
于是，科龙第一次有了主管国际营销的副总裁，这在家电业是少见的。与此同时，科龙国际营销部的规模亦空前壮大，而为了配合国际化战略的实施，科龙大规模的招进高素质的人才。据科龙人力资源部透露，顾入主科龙后，博士和硕士的数量是以前的七倍。
当国内一些企业在为规模和虚荣而不惜血拼的时候，“赢利导向”率先拧干了家电行业国际营销一贯作秀的水分。
“不赚钱的单一个都不接”，顾极其简单的话语里蕴涵着不变的原则——“利润”。科龙以牺牲短期、局部的利益换来的是国际营销网络质量的提高和国际营销领域的首次实现盈利。据其中报显示，上半年国际营销销售额6000多万美金，实现盈利4000多万元人民币。顾雏军给国际营销部开出的2003年国际营销任务为3亿美金。据悉，到2002年底已经可以预见，实现2.2亿美金不成问题。
