2002年，在全球IT产业相对萧条的背景下，浪潮软件却全年实现主营业务收入5.56亿元，净利润6725.95万元，分别同比增长了67.32％和28.5％。在通信软件业务取得平稳增长的基础上，电子政务和烟草业务成为公司利润增长的两大亮点，其中在烟草行业信息化领域的市场占有率达到20％，列全国首位。浪潮董事长兼CEO王柏华表示，浪潮所取得的如此恢宏的业绩，与他们周密而有序的团队建设是分不开的。
软件企业所需的人才是多方面的。王柏华认为，三类人才构成了软件企业的“团队人才”，第一类是懂技术、行业知识和管理的软件高级人才，即“软件金领”；第二类是系统分析及设计人员，称为软件工程师，即“软件白领”；第三类是能够熟练编程的技术工人即基础程序员，称之为“软件蓝领”。三者缺一不可。基于对“以人为本”和“团队人才”的深刻认识，他们加速对软件人才的培养，积极为软件团队着色，从而构成了一个比较合理的“团队人才”结构体系，使浪潮软件在成立短短两年多时间内，发展成为由1500多名各类人才组成的我国软件业的中坚力量。
面对激烈的市场竞争，面对一个急速扩张的新兴团体，如何增强团体战斗力是一个生死攸关的重大课题。浪潮软件建立了适应自身发展的扁平化的组织体系。该组织体系突破了部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现功能的重新组合，建立了跨功能的机动团队，增强了企业的活力、效能与系统整合力。如今，在浪潮软件大小团队中，EIS产品部是其中最年轻、成长最快的一个团队，“浪潮是我，我就是浪潮”，这是EIS产品部全体员工多年工作凝结的价值理念。
浪潮的团队建设不仅仅停留在口号上，而是把它落到实处。一方面坚持领导班子的决策权，另一方面又充分调动员工的积极性和主动性，尽力发挥浪潮各类人才的聪明才干，使浪潮的人力资源的利用达到最大化。EIS团队年轻人多，他们有激情，有创造力，往往不愿意受到过多的约束，而软件的规模发展又必须强调规则和制度。2001年11月，大连烟草项目研发开始不久，公司就高瞻远瞩地派驻了专职QA进入，同时进入的还有专业的测试队伍，2002年又派驻了专职的配置管理员，进一步强化了测试队伍，强化团队成就了浪潮的今天。
