国企改革报告写在大路上

吴锦波 广西钦州运输有限责任公司党委书记、董事长兼总经理，中国交通企业管理协会厂长、经理委员会常务理事，广西交通协会汽运

我这一辈子注定了和“路”打交道，有路就有车，路和车是以人为本的载体。车、路、人又构成了交通运输企业。

国企改革――多么艰难的课题呀！它的答案报告，是写在大路上的，花费了近20年时间，它有多长，无法计算，它有多难，无法形容。但它饱蘸了我们班子的心血，凝聚了近2000名员工的汗水。它的结论是：改革与创新是国企的生命与灵魂。我们取得的成绩，归功于党的政策，归功于全体员工的支持。
                                                      ――――吴锦波

吴锦波――广西钦州运输有限责任公司的党委书记、董事长、总经理，即所谓“三根绳拧成一股劲”的国企运输业改革改制的一方代表。

广西钦州运输有限责任公司是一家以汽车客运为主、多元化经营的股份制有限责任公司。它的前身是广西钦州汽车总站，始建于1965年8月，原直属于广西交通厅，1985年下放地方，更名为广西钦州地区运输总公司，所辖各县汽车站更名为汽车总站。1997年4月，改组为股份制有限责任公司，有钦州客运总站、灵山汽车总站、浦北汽车总站等17个经营实体，有职工1843人（其中离退休421人，离岗退养及长病128人，自谋职业108人），建制客车369辆，13681个客位，固定资产1.1亿元。现在的股权结构为：国家28%，集体44%，职工和自然人股28%。自1987年以来，为了生存和发展，钦州运输有限责任公司没有停止过改革的步伐。1988年至2000年，公司共实现营收6.515亿元，利税0.66亿元，固定资产增长了近10倍，职工人均年收入约增长了6倍。

报告之一：管理改革解决国企“老大难”。1987年，中国广大工矿企业几十年计划经济的格局开始被打破。城市经济改革的波涛首先冲击了国营汽车运输企业，国家交通部部长宣布“有路大家走”，钦州地区的广大民众，首先都把目光投向运输。一下子，个体、集体车辆猛增，相当于国营运输企业车辆拥有量的几倍。钦州运输总公司突然间失去了独家经营的地位，感到措手不及，1987年下半年亏本，加上公司欠债600多万元（当时的资产只有1000万），车辆老旧，竞争无力，一下子公司班子和2000多名职工真有点像坐在一辆满载乘客又是即将报废的大客车上。当时的钦州地区行署决定用公开招标的办法选聘改组公司领导班子。行署与职工都希望有一个改革创新的班子，带领公司冲出困境。

新班子组建之后，不负众望，从1988年至1995年，带领公司全体职工，马不停蹄地进行了五大改革：

第一项是“分”。划小核算单位，分灶吃饭。公司同基层经营单位建立第二层次的承包关系，各基层单位实行内部独立核算，对公司“一包五保”（包死上交利润、保安全、保产量、保营收、保成本不突破界限，保车辆技术状况不下降，这样，大大拓宽了公司的经营领域，结束了运输公司单靠四只轮子吃饭的历史。

第二项是“简”。精简机构是每个企业改革的必走之路。计划经济的时候，钦州运输总公司单公司机关就150多人，20多个科室，机构庞大、臃肿，人浮于事，公司班子下决心消肿，把150多人的机关一下子精简到50多人，各基层单位也纷纷效仿机关，精简了一大批管理人员充实到生产第一线，既优化了管理干部队伍，又大大节约了管理经费，更重要的是为企业后来大办第三产业提供了人才来源。

第三项是“包”。从1989年1月起，钦州运输公司全面推行客货车单车承包。承包前，公司内部司乘人员私吞票款运费现象日益严重。领导班子充分调动了广大职工、党员的智慧，制订了一整套承包方案，承包之后施予科学的管理。这一举措，使公司扭转了亏本的被动局面，1989年至1992年4年盈利800万元，公司的固定资产从800万元猛增至2800万元，车况大大好转，消灭了差等车，服务质量提高，社会竞争能力大幅度增强。

第四项是“挂”。为了充分调动全体职工生产经营管理的积极性，钦州运输有限责任公司于1992年开始全面实行职工工资奖金“双挂钩”制度，职工的基本工资同各基层单位的营业收入挂钩，工资性补贴和基本奖金同各单位的利润挂钩，营收与利润超1%，工资奖金上浮1%，欠1%，下浮1%。

第五项是“租”。至1993年，钦州运输有限责任公司在改革中发现了新的问题；单车承包，承包者以经营艰难为借口拖欠大量的承包金，拖欠最高峰超过百万元。如果长此以往，企业的经营利润将变为一张空头支票。根据这个情况，运输公司决定变“承包”为“租赁”。

这样一“租”，解决了几十年来企业生产工具更新能力低，更新周期过长，车辆技术状况落后时代发展的老大难问题。单车租赁这种经营方式，在当时，可以说在广西乃至全国算是先进的，是一种创举。单车租赁之后，拖欠承包金的问题得到了解决，月月利润在20 30万元之间，平均月利润相当于1992年的2.2倍。

报告之二：深层改革建立现代企业制度。如果说1987年至1995年的改革是钦州运输有限责任公司第一个层次改革的话，那么1996年至2000年的改革应该是它第二个层次的改革。这个层次的改革以建立现代企业制度为主攻方向和突破口。

第一是资产重组。产权制度的改革是企业深层次的改革。钦州运输公司在1996年下半年至1997年间，重点抓了产权制度的改革，对公司资产进行界定和重组。通过广泛的宣传和教育之后，职工踊跃出资购股，最后职工总出资（包括自然入股）780万元，购买了公司28%的股份。1997年4月10日，广西钦州运输有限责任公司正式挂牌运营。公司资产重组之后，公司的产权的关系，经营分配关系，在国家、企业、个人之间得到了明确，基本上实现了所有权与经营权的分离，职工的主人翁地位实现了从抽象到具体的转变，职工与企业之间，产权就是纽带，形成了企业所有者、经营者、劳动者三者的意志共同体、风险共同体、利益共同体，解决了长期困扰企业资产不清、责任不明的难题，“企兴我兴，企衰我衰”已经不再是一句简单的口号，职工的劳动积极性和聪明才智得到了充分的发挥。劳动生产率得到了迅速的提高。1998年至2000年三年，先后投入资金4600万元，购买了全空调豪华班车52辆，开通了钦州至广州、柳州、桂林、南宁、北海、合浦、防城、玉林等近32条线路的直达快班车，创立了“钦运快班”亮丽的新品牌，取得了良好的经济效益和社会效益。仅2000年，“钦运快班”为钦州运输有限责任公司增收超1800万元。

第二是机制转换。企业机制转换的重要内容是劳动、人事、分配三项制度的改革。1997年至2000年，结合企业实际大胆创新。企业领导深入研究企业情况，亲自执笔起草企业三项制度改革方案，在劳动制度改革方面，本着科学配置人力资源，稳定企业业务骨干队伍的原则，实施以岗定员、满负荷工作制，企业与员工签订动态劳动合同，企业法人同企业工会签订集体合同，彻底废除职工能进不能出的“铁饭碗”，大力推行“优胜劣汰，竞争上岗，尾位待岗”的用工机制。在将近三年的劳动制度改革中，全公司先后有400人次重新分流，转换岗位。在人事制度改革方面，公司内部取消干部与工人称谓，统称员工，不再承办转干手续，干部与工人的身份只存在档案中，不影响对人的使用。中层以上人员实行述职和民主评议制度，接受员工的监督，民主评议结果作为续聘或解聘职务的参考。分配制度改革方面，在公司内彻底打破档案工资，人人易岗易薪，公司领导和基层单位的领导实行年薪制，年薪与经营规模和经营效益挂钩；其他管理人员实行考评打分岗位效益工资制，工资分固定与浮动两部分，浮动部分占工资总额的61.7%；修理人员实行工时定额计提工资制；服务人员实行营收定额计提工资制；非租赁车辆（直达快班）司乘人员实行车公里营收效益计提工资制。

第三是制度管人。要建立现代企业制度，其中有个很重要的内容，就是企业管理要实现人治到法治的转变。1999年，广西钦州运输有限责任公司在过去一系列改革的基础上，加快了企业法治的进程，先后出台了21个企业内部管理规章制度，52个岗位职责和52个岗位考评标准，建立员工岗位档案，月度、年度考评全部归档管理。公司上下形成一个办事制度化，工作标准化，管理规范化，考核具体化，决策科学化全新的运行机制。

第四是企务公开。实行企务公开，是建立现代企业制度的重要组成部分，是社会主义民主在企业管理中的具体体现，是接受广大员工监督，搞好企业廉政勤政的重要手段。1999年，钦州运输有限责任公司把企务公开工作定为一把手工程，成立了企务公开领导小组，建立了六个企务公开、民主监督工作小组，公司和下属各单位都开设了企务公开栏和企务公开公示栏，定期定时将公司和各单位的重大决策、月度、年度完成计划情况，企业基建项目招标情况，大宗物资采购情况，员工月度年度考评得分情况，业务招待费使用情况，通讯费与小车使用情况等公开上墙，特殊情况还通过职代会、股东会、简报、墙报、板报等形式进行更广泛的公开。1999年，单机关的通讯费每月节约11000元，大宗物资采购节约70万元。

钦州运输有限责任公司第二层次的改革给企业带来了更大的生机和活力，生产和经营一年一个新台阶：1997年实现营收6010万元，利润311.4万元，同比分别增长3.71%和31.1%，1998年实现营收入6548.9万元，利润423.8万元，同比分别增长7.3%t和36.11%；1999年实现营收7321万元，利润602.9万元，同比增长11.0%和42.12%。2000年实现营收8344万元，利润829万元，同比分别增长20%和38%。先后获全国“经营杯”优秀企业、广西经济效益先进企业、广西“三好”企业，自治区文明单位，自治区“模范职工之家”等称号，公司下属灵山汽车总站连续六届获全国文明车站称号。

吴锦波陪同当地领导检查企业生产经营情况