武克松，1950年出生，1966－1971年为青岛东风电机厂职工；1971－1974年为山东工学院学生；1974－1989年历任青岛东风电机厂科长、副厂
长；1984－1993年任青岛电冰箱总厂副厂长；1991年起任海尔集团公司副总裁，现为海尔集团董事局副主席。曾当选青岛市劳动模范、青岛市优秀企业家；获山东省富民兴鲁劳动奖章。（王启发摄）
现在还有不少行业在打价格战,但企业不可能长期低于成本价销售产品。我不主张打价格战,因为我深信成功的秘诀是在别人达到你的水平之前,以自己的个性化设计满足消费者的个性化需求。好多企业现在之所以陷入价格战,就是因为同质化现象太严重,没有自己的个性和特点。
任何一个企业都要遵守一个规律,以最低的成本生产对路的产品,而追求成本降低是企业永远也做不完的题目。海尔的赢利赢在低成本上。比如我们曾得益于物流。全世界范围内的供应商都在为我们提供服务。实践证明 物流一方面可以净化企业内部,把原材料采购的过程变得透明,同时还可以把最便宜的原材料、零部件拿来,最大限度地降低生产成本。
海尔曾有三个发展阶段,分别采用名牌战略、多元化战略及国际化战略。1984―1991年,当时中国产品供不应求,大多数企业以数量为先,海尔坚持提高产品质量,建立品牌。我们那时只做冰箱,建立了全面的质量体系。因此当冰箱市价下跌时,我们反而有12%的提价空间;1991―1998年,海尔选择了多元化发展,这种多元化是与市场及技术相关的,而非以眼前利益为着眼点、与本业无关的多元化。海尔的产品从冰箱拓展至洗衣机、空调等领域;由1998年开始,海尔开始走国际化道路,开始出口自有品牌产品。海尔产品先进入发达国家市场,这令我们逐步建立了一流竞争水平,再占领发展中国家的市场就容易得多。
谈企业个性势必要涉及“核心技术”。我理解,核心技术就是别人不可模仿或者说很难模仿的技术,是企业独有的或者说稀有的资源。比如微软的产品,占据了市场80%的份额。以这个标准来看,冰箱的压缩机之类的不是核心技术。因为世界范围内生产厂家很多,我可以挑着买。
我们引进核心技术,但并不表明我们没有核心技术。以海尔为例,我们现在是在设计产品上下功夫,我用你的核心技术,但不是照搬,而是要求你按我的设计要求来做,知识产权还是我的。而且,我设计的芯片比直接引进其现成的产品要便宜30%到40%。这样还有一个好处 谁报价低,谁的质量好用谁的。
世界经济一体化,国际间分工合作日益密切,我们完全可以合理利用这些资源。当然,我们要坚持消化、吸收,体现自己的特点。
现在,除了贸易壁垒,非贸易壁垒会成为一种普遍的手段,尤其是技术壁垒,最典型的标准是环保、能耗等。大企业往往以自己的科技标准来制定他们国家市场的准入标准。当你达到了,他们就会更新标准。我们没别的办法,只有持续不断地创新。赶上甚至超越他们的标准。也许,我们在某个行业处于世界领先水平后,我们也可以制定准入规则。
先有市场,后有工厂,这是海尔搞国际化经营的一个基本原则。看好一个市场,我们就在其本地建工厂,在其本土进行设计、生产。一说开拓国际市场,并不是简单地把中国生产的产品搞到外国去,而是要根据其特点来设计生产。所以,我们有句口号 国际化思维,本土化行动,这是海尔应对我国加入WTO的有力武器,也是我们的个性之一。
