东软集团是由3个年轻人、3台电脑、3万元科研经费创办起来的,经过15年的发展,目前已成为拥有国内首家上市软件企业及多家控股公司的企业集团,注册资本超过12亿元,总资产达46亿元,2003年经营收入高达22亿元。此次和中央新闻单位采访团一起赴东北采访,记者特别想了解的一个问题是：东软靠什么力量在短时间内一跃成为
以人为本,创造人人成才的环境
一见面,东软人力资源部李部长就直奔主题：“东软之所以能够迅速发展壮大,根本原因在于多年来一直创新、实践人才开发工作,建设起一支高素质、高绩效的人才队伍。”
在东软,人人都熟悉员工职涯发展体系：一个软件开发人员进入公司,可以从程序员走到资深程序员,可以发展成为设计师、架构师,可以成为咨询顾问和资深项目经理。
将员工的职业生涯规划与公司的人力需求相联系,了解并帮助员工制定职涯发展,主动解决员工发展中遇到的困难,最大限度开发个人的职业潜力,提高个人与公司的绩效。这一措施拓宽了员工在企业中发展路径,减少了员工在职业生涯发展中的失败或受挫,有效满足了员工自我实现的需求。
缩短新员工的技术纯熟期,是东软在人才开发过程中又一创新。1999年,公司就在内部建立了“导师制”,通过选择同一部门的骨干员工,帮助新员工尽快进入工作角色、提高技能,成为一名合格的东软人。导师制的实施,一方面为新员工了解公司、融入公司提供了帮助,另一方面,也为导师提供了具体的管理实践机会,在“教学相长”过程中,为公司培养既懂技术又懂管理的复合型人才提供了最初的煅造平台。导师制实施5年来,新员工的流失率下降了10个百分点,技术纯熟期缩短了近10个月。
建立内部流动机制,充分发挥人才的个人优势和特长,是东软随着企业的发展而推出的另一员工发展新举措。员工可根据个人职涯发展目标在公司内部进行岗位流动,找到更富挑战性的工作。通过人力资源的内部不断流动,公司也可最大限度地合理使用现有资源。东软信息学院的教师赵晓煜,原来从事软件开发工作,而他个人的志向就是当一个优秀的老师。最后,公司的内部流动机制帮他实现了自己的理想。在教师这个更合适的岗位上,他表演得淋漓尽致。由于工作出色,他被评为“2002年度东软明星员工”。据了解,2003年,公司员工内部流动达到400多人次,不仅减少了员工因工作不适合而流失,同时也大大提高了公司的绩效和企业凝聚力
待遇留人,个人与公司共同发展
在用精彩事业吸引人才的同时,东软一直致力于改善员工的待遇和条件,积极营造良好的人文环境和氛围。
在人力资源开发过程中,东软建立起基于能力和绩效的工资体系,并有效地利用薪酬这一杠杆,激发员工的积极性与创造性,为公司吸引人才和稳定人才奠定了坚实的基础。另外,公司还通过销售提成奖金、绩效综合奖金、项目开发奖金等形式,对贡献突出的员工给予更高的回报。科学规范的薪酬体系有力激发了员工的工作热情和敬业心。
除了国家法定的福利待遇外,公司还推出了一系列企业特色福利。员工每年可享有5天带薪年假,自由选择休假时间;公司每年为每位员工办理10万元保额的人身意外伤害险;公司还按一定额度为员工缴纳企业年金费,为员工交纳补充养老保险,对于绩效表现优秀及为公司做出突出贡献的员工,不定期地给予其公司正常缴费额度外的一定数额的奖励企业年金费。
几年来,通过适当的待遇留人,感情留人,东软先后从美国、日本、加拿大、以色列等国家聘用了150多名经营管理和技术方面的人才。这些引进的高层次人才,掌握国际一流先进管理与技术知识,在视野和能力等方面具备了国际化标准,大大提升了企业的技术与管理水平,对企业的发展起到了举足轻重的地位。
目前在东软集团5800多名员工中,具有学士以上学位的达4500多人,其中硕士560多人,博士40多人。这些高层次人才在东软的技术开发和市场开拓等方面都发挥了重大作用。实施职工持股计划,是东软在激烈的人才市场竞争中,提高人才吸引力并留住人才的重要措施。职工持股就是员工间接拥有公司股票,对此,东软集团的高级副总裁王经锡是这样解释的 “持股计划使企业与员工的关系从原来单纯的通过劳动契约相联结变成员工拥有企业股份的资本联结,形成了企业与员工互利共生、共同发展的局面。”这些吸引、凝聚人才的措施,把员工和企业的利益紧密联系在一起,对企业的发展起到了有力的推动作用。
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