在经济全球化的大背景下，通过技术发展建立企业的竞争优势似乎不是一个问题，但我们很遗憾地看到，改革开放以来，中国不少企业缺乏日 日本）韩（韩国）企业在赶超时期那种对技术的重视和执着。事实上，无论你是不是一个技术型企业，靠单纯模仿都是无法维持竞争能力的。与当年日韩企业不同，我们现在已经有了一个
前不久，被誉为影响世界经济的50位大师之一的哈佛商学院教授迈克尔・波特中国之行时，曾经被问及一个战略取舍的问题，中国在OEM与发展核心技术之间应该如何选择？大师的回答非常明确：中国要想繁荣，就必须走发展技术的道路，除此之外，别无选择！
从战略上确立自己的技术发展路径
许多年前，我们就开始走上“以市场换技术”之路，但这条依靠与外资企业合资进而转移技术的道路走得异常艰辛。在很多合资企业当中，即使中方提出强烈要求，最核心的技术也仍然保留在外方手中。在这种情况下，中外合资企业当中的技术转移与技术互动的可能非常小。前GE全球销售总裁德尔伯特・威廉姆森曾一语道破天机：“中方想要的是得到全部的技术，而我们所想的则是保住我们投入巨大财力开发出来的这些技术”。
事实上，合资多年后中方仍未能培育起自己研发能力的事例是不少的。电信业咨询公司BDA中国的咨询师迪恩认为，“包括诺基亚和爱立信在内的著名电信业跨国公司，过去都曾被迫或按照要求与中国公司成立合资企业，在中国生产电信设备。但是，合作协议到期后，许多中方合作企业却无法独立继续经营，因为手机和电信技术的发展日新月异，而中方先前得到的技术早已过时”。目前，中国很多合资企业已经掉进了“落后－引进－再落后－再引进”和“能力弱－依赖－更加依赖－能力更弱”的双重怪圈。中国企业技术发展道路之艰难可想而知。
探讨技术发展路径，最终必须回到一个关键的问题上：如何通过技术发展建立企业的竞争优势。
从这个角度出发，我们必须首先分析中国企业面临的挑战：第一个挑战就是公司怎么样在市场上让自己与众不同，也就是差异性的竞争；其次是如何避免陷入价格战；第三个挑战是在全球市场上如何与国外公司进行竞争（因为跨国公司越来越多地涌入中国，本土企业的成本优势将不复存在）；第四个挑战就是在产品周期短、技术发展非常迅速的行业中，需要非常快地更新产品与产品研发。要应对这些挑战，中国企业就必须从战略上确立自己的技术发展路径。
学习和借鉴跨国公司的研发经验
近十年来，世界著名跨国公司技术研发出现了如下趋势：第一，传统的漏斗式研发更加注重效益。以前的企业研发模式，就是从投入研发的很多个项目中选择最有价值的几个来发展应用，被称为漏斗式。这种研发模式现在开始更加追求回报率，研发周期也在缩短。因为资本市场对企业的压力越来越大，迫使企业研发必须更有效率、更有效益。第二，开放式的研发渐成趋势。过去企业都把研发作为自己的“掌上明珠”，对内容严格保密，即使外围的支撑也全部自己研究，一旦研发出来就很完整。而现在，一个企业往往只将技术聚集自己最核心的领域，而让其他企业参与其他部分。当越来越多的外部单位也参与进来，速度就大大加快，而且在这个过程中的相关群体都能消化这一成果，所以技术扩散得也就更快。第三，就是购买式研发，即当研发技术即将推出市场之时将其收购。
在这三种趋势中，漏斗式研发虽然可以产生核心技术，但是需要巨大投入。而开放式的研发模式，却值得中国企业借鉴。其实，中国目前的研发人才培养体系越来越完整，科研院所的研究实力也在不断增强，所以，中国企业的技术发展过程中应该充分利用这些资源、整合这些能力。另外，购买式研发也可以效仿。比如，TCL收购汤姆逊的电视事业部、UT斯达康收购美国多家中小企业，都成功地通过企业的并购获得了一些有价值的专利或技术产品，为自身赢得很多技术升级改进的机会和可能。
选择适合自己的技术竞争模式
在经济全球化的条件下，竞争是多种多样的，成功的途径也是多种多样的。一个公司不可能在每一方面都很出色，这时就要选择一种适合自己的模式。
总的说来，企业应对竞争的模式，主要有以下三种：
第一种模式是做综合者。就是从技术的研发开始，管理好每个步骤，从而产生利润。这种模式对资金的要求比较高，对企业能力的要求也非常高。要求组织中有很高的产品设计能力、生产流程设计技能、还需要有技术型的人才，以及管理人才和很好的部门间的交叉协调能力。因为这种模式实施起来有难度，所以只适用于以下几种情况：进入市场速度快慢不是关键因素；客户的品位也较为稳定；技术已经被验证。如果你的产品和技术具有如上特点，你就可以选择做一个综合者。
第二种模式是协调者模式。把重点放在某些步骤，其余部分依靠合作伙伴实施。这种模式的投资相对要小得多。比如，我国台湾省的一些企业仅仅把资金和精力放在生产上的代工模式；或把资金仅仅用于产品投放在市场上的代销模式等。这种模式企业需要有与其他伙伴的合作能力，有客户需求的洞察力，有专注于核心竞争力并能进入某些领域的文化等。
第三种模式是许可证颁发者模式。这种模式是将许可创新技术给另一公司，由其将技术产品投放市场。美国高通公司就是这种模式的典型。这种模式的生产和市场费用都由其他公司承担，但要求企业必须有很强的知识财产管理能力，有影响标准的能力，有订立约定的能力等。
以上几种创新模式，企业可以根据自己的实际情况来选择，选择合适方法的能力是一个巨大的竞争优势。当然，只有评估了所有的三种模型后才能决定创新模型需求是否与自身技能相吻合，而不是像许多时候一样，只是选择了习惯的模式，但不是最有效的模式。
注重“软技术”的吸收与学习
实际上，在合资企业技术合作过程中，中国企业应该改变自己的被动态度，不应该仅仅幻想外方帮助中国企业及时改进技术或者进行技术转移，而应该是积极主动地、有选择性地建设自身的学习能力，同时把这个技术联系到更宏观的公司战略发展上来。事实上，日、韩企业均从模仿起家，不断积累技术学习的能力，为技术创新提供发展的土壤。
另外，在技术学习的过程中，应该排除观念的误区―――认为硬技术才是有价值的。一般，技术可以分为硬技术和软技术。其中，硬技术既包括新发明与新创造，也包括原创性的研究成果和研究过程；还包括新发明的应用和实施过程；新技术和新产品的商业化与产业化过程也包括在其中。硬技术的重要性不言而喻。软技术是指不能直接用于设计、生产、产品等领域的技术。软技术主要包括市场经验和知识、品牌推广与营销技能、广泛的企业网络关系、组织和生产管理方法等系列方法与过程。事实上，软技术由一厂商转移到另一厂商，或由一国转移到另一国是一个远比产品技术或工艺技术转移更复杂的过程。因为软技术可表述性差，更多地需要依赖于社会环境、企业特征、人力资源和体制；还要求企业本身具备灵活性、适应性和可合作性。从实践的角度来看，软技术对于企业学习能力的建设更为重要，因为它涉及的是企业持续发展的原动力问题。
另外，合资企业中的管理风格和沟通方式等方面可能存在的差异，有可能阻碍外方技术转移，并且贻误市场机会。所以在实践中，中国企业应该注意学习能力的建设，尤其加强对软技术的重视。
提高市场反应速度尤为关键
一个公司的成功关键并不在于它掌握了或者垄断了什么技术，而在于它如何非常快地使用了该技术，利用这种技术来创造价值，创造自己独特的竞争优势。因为市场上技术和产品变化是非常快的，竞争对手也在不断增加，这时候速度就显得尤其重要。
实际上对最终客户而言，他并不关心产品背后的技术，而更关心创新的产品能给客户带来的独特的价值、独特的收益。三星手机关键的部件也是从其他供应商那里买来的，但三星比别人更能看到客户的需求，把客户的需求转换成一个能够满足他们需求的产品，同时带领他所有的供应商以最快的速度用创新的过程研发出新的产品来，以满足客户的需求，所以三星成功了。
三星和摩托罗拉都是成功的GSM手机制造商，但GSM的核心技术是由诺基亚、西门子、飞利浦这样的公司掌握的。尽管三星和摩托罗拉没有创造GSM的技术，但是并不妨碍它们使用这项技术，把自己变成最成功的手机制造商。所以说公司的技术实力，并不是这个公司成功的最关键因素。
对中国企业来说，最重要的是如何创新地利用他人拥有的技术。这个过程涉及到，如何将他人的技术和自身的技术尽快地结合在一起，并把它变成满足客户需求的创新性产品。在更高的层次上，企业应当将这种技术策略和更广泛的企业战略联系在一起，建立自己的品牌，改变企业竞争的方式。
顺便说一下,为了更好地打造竞争优势，中国企业也应力争参与相关技术标准的制订。我们常说一流的企业卖标准，技术标准的重要性不言而喻。但遗憾的是，由于中国企业以往忽视标准的制定，致使最终受制于人而遭受重大损失的实例太多了。例如，我国是中药的发源地和生产大国，但由于长期忽视对中药标准的制定，忽视推广标准化生产，以致在很长的时间里，我国中药进入国际市场都步履维艰；而重视标准的日本和韩国，抢占了本应属于我们的大部分国际中药市场份额。在新兴产业中也存在类似问题。大量事例启示我们，应当在不同领域选择不同的标准制定策略。在自身具有相对优势的领域，应当作为标准的发动者和制定者；反之，则应采取退而求其次的策略，将自己定位于标准制定的参与者。
（作者系对外经济贸易大学教授）
