何鲁敏交了几亿元的“学费”，却保持着乐观豁达的心态；他与合资企业较劲，输了能悟出“今是而昨非”的道理；他大起大落终于成为行业领袖，却不承认自己的成功；5月中旬亚都成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商，面对这等好事，他连声说“我们还没想好。”
在中关村科技园，他创建的北京亚都科技
技术独特――“把鸡蛋放在两个篮子，一手拎一个比较好。”
亚都建立快20年了，是国内空气品质领域起步最早、规模最大、自主知识产权最多的民营企业。这个领域所能涉及到的所有专利技术，几乎被他们申请覆盖贻尽。公司专职的研发人员占到了全部人员的50%，80多名“高管”几乎清一色是搞技术出身。从外表看，它更像是一个研究机构，是一家研发实力超过市场营销能力的企业。何鲁敏是技术领头人，最实质的角色就是首席设计师。
何鲁敏是1982年毕业于清华大学热能系的硕士，他对空气有着独特的理解。一个人不吃饭能活14天，不喝水能坚持7天，如果没有空气，只能坚持1分钟。但是这么重要的空气，却没有人去关注它，没有人来关注它的品质。他决心做空气品质产业。
对空气品质，国家很重视。在国家中长期科技发展规划中，室内污染度监测和净化技术是第55个优先主题。北京市“十一五”规划第7个产业就是空气净化。
亚都发展到现在，行业排名全球第二，而技术保有量全球第一，形成了几百项专利、专有技术。亚都的核心竞争力就是技术。亚都公司承担了国家十五科技攻关计划，目前拥有的湿度测控技术?去除室内病毒病菌技术?医疗级洁净手术室净化技术等原创专利技术及知识产权，在国内均处于领先地位。其研发生产的新风换气机，通过北京市节能认证及北京市技术成果鉴定，达到国际领先水平，广泛应用于各类场所。亚都发明的分子络合液体吸收式方法，清除甲醛比原标准高出一个数量级，因为之前没有这种方法，为此，国际ISO16814（IAQ）行业标准特别做了修改。
何鲁敏至今不愿意别人叫他“成功人士”，他常常提到自己“惨痛”的经历。
在发展过程中，何鲁敏受到了“鸡蛋搁在一个篮子里最不保险”理念的影响，他做过加湿器、空调、脑黄金，还做过房地产，开过饭馆。
“后来我们发现鸡蛋还是搁在一个篮子里保险，为什么呢？搁在一个篮子里，我两手紧握着，眼睛死盯着，就不容易跌跟头，就算人摔倒，也不让篮子摔。我要是把鸡蛋搁在十个篮子里，绝对看不住。不是这个碰了，就是那个掉了。我们在全国有很多的子公司，平时它们好像都赢利，最后想收回来的时候，一清盘，发现每个都亏损几千万。再后来我们发现，鸡蛋完全搁在一个篮子里也不一定合适，两个篮子，一手拎一个比较好。但我们得出这样一个经验是付了高昂学费的。我们早期收买产权时，花了将近一个亿，从多元化转型到专业化的过程中大概又花了两亿。”何鲁敏调侃着自己。
这个高昂的学费，包括盲目追求上市。何鲁敏说：“当时，我们就想上市，时髦啊！初审全过了。后来我们想明白了，还真不能上市，原因是我们自己就这水平，一旦上市，全抖落开了，大家都盯着我们，可不利于我们的市场形象。我们在最后一天把上市申请撤回来了，为此我们又损失了两个亿。为什么？上市总要包装一下，利润可以假，但税不能假。结果我们按包装的利润缴了税……”
经历了很多的挫折，何鲁敏倒是保有了不寻常的平常心。他很独特，与其他企业家相比，经营理念不一样、追求不一样。他比较理想化，不大在乎企业的规模大小，他居然说：“长大就长大，长不大也无所谓。”他只在乎技术的独有，以及行业内的位置，不是第一就不做。
管理独特――“‘爬楼梯’很慢，但过几年就会比你高。”
1996年，亚都和瑞士的一家企业合资办厂，同时，何鲁敏又在旁边办了一个自己的企业。两个企业的规模一样。他想看看中外企业之间到底存在什么差距。前两年，自己办的这个企业发展很快，年增长率达到50%左右，而合资企业发展得很慢，平均年增长率仅为20%~30%。合资企业管理得很繁琐，一年要开很多回董事会。中资企业不管这些规章制度，只管捞钱。到了三四年，中资企业出了问题，业绩马上掉了下来，然后重新发展，结果又掉下来。而那个合资企业，一直在稳步增长。
后来，何鲁敏和外方董事长有了一次有趣的对话。外方董事长说：“你们那种发展，叫‘跳高’，跳起来很快，但很快会落回去，我们这个发展是‘爬楼梯’，爬得是很慢，但过几年以后就会比你高。”这对何鲁敏管理观念的形成，启发很大。何鲁敏比较感性，做事讲定性，不讲定量，他的管理属于粗放式的。受他的影响，亚都的很多干部在管理上也很粗放。从那以后，他从“跳高”转为“爬楼梯”。现在，何鲁敏开始刻意地找严谨、定量、理性的人到亚都来搞管理。
许多人称亚都为“黄埔军校”，因为很多知名民办企业的高级管理从员甚至创始人，都源自亚都。但另一方面，亚都对外又求贤若渴。
企业发展靠人，管理对象是人。对此，何鲁敏有自己的独到见解：“第一，人各有志，不可勉强。中国有很多有志气的人，他到你这儿来做事，本身就是准备往上发展，这是你勉强不了的。所以寻找志向、发展和企业发展相符的人，是有一定难度的。第二，我们公司的中高层干部，基本上都是自己培养的。我们公司很‘老’了，在公司工作10年以上的职工，就有近百人，占了整个公司职工队伍的1/4左右。这部分人目前大部分在中高层。为什么呢？不是我不愿引进人才，我们多次通过猎头公司满世界挖人，你说多少钱就给多少钱。最终，人又走了。”他又说：“留不住的原因很多，他们和我们的企业文化不相容。任何一种移植、嫁接，成功率也不是百分之百的。最后，我们得出一个结论：高层干部一定要自己培养，中层干部则要积极引进。”
营销独特――“形成两高中低的‘微笑曲线’”
创业之初，何鲁敏由衷地相信科学技术是第一生产力，一个企业中没有比技术更有用的、更值钱的了。但是，后来他发现技术先进和技术好，并不是一个企业成功的基本条件。当他们做市场调查时，发现最先进的东西消费者未必接受，消费者接受的东西未必是最先进的，这让何鲁敏痛苦了很久。
研究、制造和销售三者的利润，如果形成两高中低就是一条“微笑曲线”，而如果只有制造一个环节利润高，形成的就是一条“哭泣曲线”，国内许多制造型企业都是一条“哭泣曲线”，亚都虽然不是一条“哭泣曲线”，但销售环节还是薄弱一些，即使是微笑的，也笑得不够平稳。
从1990年到2000年，亚都共花了2亿元做“空气湿度”这个概念的推广，还准备花4亿元来普及“空气质量”概念。去年，亚都在市场调查方面就投入了几百万。以前每年也有常规的市场调查，但只是调查消费者为什么购买产品、对产品有什么不满意的地方。去年的调查，则开始询问消费者为什么不买我们的产品，结果竟然出乎亚都决策者的意料――是因为大部分人不知道加湿器有什么用。
显然，亚都的产品还停留在功能描述而不是价值描述方面。因此，他们的第二次调查就是消费者认为加湿器的哪种价值最重要，结果在北方和南方得到的结论也完全不同。北方人认为改善呼吸道生存状况，能够带来健康舒适最重要，而南方人则认为能够补水，达到护肤美容的效果最重要。
在这些精确的市场调查基础上，亚都重新调整了自己的产品定位，把产品定位在以实用性为基础、偏于时尚性的家用产品上面。何鲁敏决定，2006年以及今后的数年，将继续加大销售投入，继续扩大“精确打击”的力度和层面。
与此同时，另一个机遇开始挑战亚都。5月中旬，北京奥组委和亚都在京宣布，亚都成为北京2008年奥运会空气加湿净化器独家供应商。奥运会负责接待的指定场所和奥运村运动员房间大概有20万个，奥委会室内空气标准规定接待方面必须有空气净化设备，而亚都就将负责这近20万个房间的空气净化装备的供应。
北京2008年奥运会赞助计划分为合作伙伴、赞助商和供应商三个层次，独家供应商的赞助门槛在几千万元。亚都犹豫过，几千万元的投入，对于营业额在5亿元左右的亚都来说，是一笔不小的数目，无论是股东还是有关银行，都有过激烈的反对意见――这笔大投入虽然可能产生很大收益，但也蕴藏着很大的风险。亚都聘请了一些营销高手，组建了专业的营销团队讨论此事。作为中国空气净化领域的老大，亚都在技术方面具有世界领先的实力，但在营销方面，这家企业的实力和优势并不强大，对于如何使用这次获得的奥运独家供应商权益，人们还充满困惑。
亚都的产品与北京奥运会的理念有很多相同点，比如2008北京奥运会的口号是“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”，而亚都作为专业的空气净化设备生产商，其产品的诉求点也正是使用科技手段，为消费者创造绿色健康的环境，从而构建和谐的生活。
而且，北京奥运会是一个在全国、全世界有着很高知名度的赛事品牌，亚都牵手这样一个品牌，能够让消费者认识亚都，相信亚都。何鲁敏形象地比喻说，这就像一个特别有名望的科学家娶了一个普通女孩做妻子，大家一定会认为这个女孩子要么特别漂亮、要么特别睿智、要么特别贤淑。当一个特别强大的品牌和一个不怎么知名的小品牌连接的时候，大家自然会对这个小品牌产生正面的联想和认知。
用这些，何鲁敏渐渐说服了身边的人。
