“今天还行,割3刀煤收入了3000多元。”――皖北煤电祁东矿采煤一区沈守宇队的工人们一上井,就看到了当班的生产效益、生产成本和全队以及自己的收入。
此时,远在30公里外总部的皖北煤电集团董事长、党委书记葛家德,也能实时查看到沈守宇队的情况,同时还可以掌握集团9对生产矿井的生产信息。
“煤矿
精细:撑起安全生产的“天”
煤矿生产,安全为天。虽然煤炭行业每个人都知道这样的道理,但传统、粗放的煤矿生产管理,往往在一级一级的“高度重视”之中,莫名其妙就塌了“天”。
皖北煤电集团是在上世纪80年代国有地方煤矿基础上经过艰苦创业、自我积累、滚动发展起来的大型国有独资公司。过去,由于煤矿地质条件先天不足,加上管理和操作“粗放”,安全生产的压力一直是集团上下的一块“石头”。“安全生产是一个系统工程,想安全就必须保持每个环节、细节都要按照标准规范运行。”葛家德倡导全集团引入精益管理理念,结合煤炭企业实际,创建自己的精细化管理模式。
煤炭企业精细化管理,是一项没有借鉴的工作――皖北煤电集团的员工从导入精益思想着手,从无到有地进行机制创新、企业文化建塑和人力资源开发。缺乏现成的操作规范,集团、煤矿领导和技术人员,就从井上到井下,一个工序一个工序地记步骤、掐秒表;没有现成的机制设计,皖北煤电集团就集思广益,自己设计质量动态标准、事故追查系统和信息闭合管理体系……通过优化设计、系统、作业工序、工时利用和劳动组合,形成了自己的管理系统。
下井前,通过对职工的答到等环节,值班人员要确认职工的精神、身体状况,做出相应安排;班前会上,值班人员要根据调度会议要求,对照安全管理看板,对上班情况、本班生产任务、可能存在的安全隐患、防范措施等要一一安排清楚;对在重点岗位、工序、环节施工的人员,要在班前会现场提问,做到每一项工作都要有安全责任人，精细到细枝末节的管理,撑起安全生产的“天”――从2004年以来,皖北煤电杜绝了重大人身伤亡事故,百万吨死亡率均值在0.33。
精细:推开市场配置的“窗”
在皖北煤电生产矿井井口,无一例外都开设了“物资超市”,供应井下生产所需的零星材料、配件,领料的手续只是签个字,但没有哪个队会多领一个螺栓;工人作业结束,无论是支柱、电机,还是支护笆片这样不起眼的东西,谁也不愿意丢下一件，因为这都与他们的收入联系在一起。
文章开头所写的沈守宇采煤队,有时一天总收入3000多元,也有不到2000元的情况――皖北煤电职工收入高低主要取决于其生产收入和成本支出。“推行精细化管理,为企业推开了市场配置生产要素这扇‘窗’。”集团公司的同志介绍,皖北煤电生产矿井全部建立运行了三级市场机制,员工成为市场中的经营实体,工作岗位成了利润源,员工自觉参与管理、节支降耗,确保了企业成本的下降。
煤矿特殊的生产环境和传统的粗放管理,是制约效益提高的突出瓶颈。皖北煤电在推行精细化管理过程中,建立以岗位作业核算为中心的内部市场运行机制,把市场主体划分为生产经营、后勤服务和费用承包三种类型,建立了价格、结算和考核三大体系,形成了包含内部市场主体、客体、交易规则、交易价格、交易结算方式、市场主体业绩评价和市场调控仲裁机制等要素的“矿――区队、区队――班组、班组――个人”的三级市场。这种市场的全面运行,有效改变了传统煤矿成本管理粗放、分配制度僵化的状况，而收入与奉献的有机对接极大地调动了员工控制成本的自觉性和积极性。集团所属的恒源公司粗放管理时,生产材料论月核算,漏洞多、浪费大,实行工效成本倒算以后,“糊涂账”变成了“明白账”,年节约材料费500多万元。
精细:打开效率提升的“门”
现代企业市场竞争的内涵,是效率的竞争。“在市场、政策和制度条件基本一致时,用精益思想和精细化管理去优化企业业务流程,提高组织运行效率,是企业增强核心竞争力的关键。”皖北煤电正是基于流程增值的理念,在全煤行业煤矿业务流程上实现了全面优化设计。
传统煤矿组织设置因机构臃肿、职责不清,导致了部门壁垒、沟通困难和效率低下。2007年开始,皖北煤电在自主实践基础上,引进管理咨询力量,集成内外管理经验,以价值链为核心,按照工作性质把煤矿整体业务分为生产、生产辅助和职能管理三类,进行细化和优化,共梳理出三级流程172个、关键流程46个,形成了流程图、流程工作标准、制度、管理办法等8个成果。作为流程优化设计的模板――五沟煤矿仅优化下料流程一项,就减少人员50名,车皮利用率提高20%。
组织机构变革和人力资源优化配置是业务流程优化的重要内容。皖北煤电按照企业运行实际需要,依据优化结果,打破传统专业划分,对组织机构进行职能整合,煤矿设置机构17个,比传统矿井减少57.5%。按照扁平化管理要求,压缩层次,由过去的五级变为现在的3级管理,管理岗位减少39%。同时,集团又向国有企业改革的“深水区”――干部人事制度改革进军,把身份管理改变为岗位管理。不到两年时间,集团精简机构81个,减少管理人员489名,分流减少富余人员5264名。
与“三减少”相对应的,是皖北煤电运行效率的显著提高:不仅原煤产量稳步增长,而且在原材料价格持续上涨情况下,吨煤可控成本年均下降5元多,集团销售收入和总资产年均增幅接近40%。
“煤矿作业不是粗人粗活,而是有标准的细活”――采访皖北煤电集团的煤矿精细化管理,记者最深的印象是:好一个精细的“皖北”!
