海南医学院近年来采取多种举措,努力创新管理体制机制,所谓“三权分离互动”模式大大激发了活力,取得了明显效果。
打造科学的权力结构和运行机制
海南医学院“三权分离互动”的领导体制机制,就是实行以党委辐式领导、行政塔型管理、
辐式领导,科学决策
按照“统揽全局、协调各方”的要求,我们把学校的各项工作看做转动的车轮,校党委是“轴心”;党委各部门、行政各部门、教学、科研、医疗、后勤、群团组织等各单位相当于“辐条”。各方都聚集在“轴心”周围,由党委这个“轴心”通过“辐条”向周围辐射,支撑车轮形成稳定的受力结构,由党委这个“轴心”带动车轮“辐条”的协调运转,由此形成一个以党委为核心的结构完整、运转协调的领导模式。
我们坚持和完善集体领导和个人分工负责相结合,按照党的民主集中制要求,对事关学校改革和发展的重大问题、重要事项,按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的要求,坚持民主基础上的集中和集中指导下的民主,按照少数服从多数的原则,由校党委会集体讨论决定。
为了确保决策的民主和科学,学校的重大问题和重要事项在提交党委集体讨论决策前,充分发挥各相关部门、群团组织等的“辐条”作用,认真听取各方面的意见,进行必要的调查研究和论证。在这个过程中,党政主要负责人充分酝酿,交换意见。在党委集体讨论决策时,各委员从全局出发,本着高度负责的精神,主动参与决策,充分发表意见,按少数服从多数的原则做出决定。当意见分歧较大时,除情况紧急外,一般暂缓做出决定。未按程序提出或临时动议的,党委会原则上不讨论。凡经集体讨论决定的事情,个人无权擅自改变。行动上必须坚决执行,并以集体的决定对外表态。
“辐式领导”保证了党委的领导核心作用。
塔型管理,高效行政
我们的行政管理系统,充分显示了院长的权威指挥地位。院长是第一层,是全校学术与行政的最高指挥官,对整个行政管理系统具有最高指挥权和管理权。第二层是副院长,对上接受院长的领导和管理,对下具有指挥权和管理权。第三层是二级院、系、部主任,对上接受分管副院长的领导和管理,对下具有指挥权和管理权。第四层是科室负责人或其他行政工作人员,对上接受二级院、系、部主任或副主任的领导和管理,承担职责范围内的行政工作。每一层级的职、权、责都是实的,任什么职位,就具有什么的权责。同一层级之间既相互独立,又相互配合,相互支持。整个结构就像层级分明的宝塔,我们称之为行政“塔型管理”。
塔型管理要求上一级管理下一级,下一级向上一级负责。下一级对上一级的指挥和管理有意见,可以通过正常渠道反映,但首先必须坚决服从和执行;在行政指挥和管理上,必须坚持按级进行的原则,但当上一级的指示和决定在下一级受到无理阻挠和有意延误执行时,上一级可以追究下一级的责任,采取必要的组织措施和行政处罚手段,以保证政令的畅通。
在行政管理机制中,我们实行的是行政首长负责制。院长作为学校的法定代表人,在校党委的领导下,积极主动、独立负责、依法行使职权,全面负责学校的教学、科研、医疗、后勤及相关产业和其他行政管理工作。院长尊重党委对学校行政重大问题和重要事项的决策权。学校行政工作中的重大问题和重要事项,由院长和院行政领导班子负责提出工作意见和方案,提交党委会集体讨论。
党委全力支持院长充分行使行政执行权,积极主动、独立负责地开展工作。
网状监督,全员参与
为了保证领导体制和行政管理机制运行的科学化、规范化、民主化,我们以《中国共产党党内监督条例(试行)》和《中国共产党纪律处分条例》为指针,强化党内监督。学校的监督系统,以党内监督和教职工代表监督为主体,强化全员参与监督,我们充分发挥了行政监督、教职工监督委员会监督、民主党派监督、群众监督、新闻舆论监督等的监督作用,既有自上而下的监督,也有自下而上的监督,还有横向之间的监督,每一条监督主线既独立行使监督权,又相互交织在一起,形成立体交叉的“网状监督”体系。
构建更具活力的体制机制
在建立健全“三权分离互动”的体制机制中,我们发现,决策权、执行权、监督权不能做到“平行”,就很难做到平等“互动”。我们致力建立健全“三权”既相互制约、又相互协调的权力结构和运行机制,用权力来制约权力,让权力在阳光下运行。
我们通过教职工代表大会选举产生监督委员会,由全校教职工赋予监督委员会以平行于党委决策权、院长执行权的监督权,符合党的十七大关于“建立健全决策权、执行权、监督权既相互制约、又相互协调的权力结构和运行机制”的要求,又体现了十七大关于“健全民主制度,丰富民主形式,拓宽民主渠道,依法实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督,保障员工的知情权、参与权、表达权、监督权”的要求。
我们深刻领会十七大精神,从完善制度入手,进一步激活网状监督系统。网状监督是我们扩大教职工有序政治参与的有效方法,它以党内监督和专家教授的监督为主体,充分发挥各条监督主线的职能作用,形成立体交叉的网状监督系统。在“三权分离互动”体制机制中,“三权”分离,是确保权力制约的先决条件,“三权”互动则是党委决策令行禁止的基本保证。在监督体系中,教职工监督委员会发挥着不可替代的监督作用,它在党委的领导下,受命于教职工代表大会,直接对教职工代表大会负责。它代表广大教职工监督学校党务、政务的决策和执行过程,并以此质询、追究、问责党委、书记、院长、分管副院长的相关责任。
所有这些,都用制度化的办法加以固定,坚持用制度管权、管事、管人,坚持按规矩办事。还通过完善各类公开办事制度,提高行政工作的透明度和公信力。重点加强对领导干部特别是书记和院长、人财物管理使用、关键岗位的监督,健全质询、问责、经济责任审计、引咎辞职、罢免等制度。
按照党委“辐式领导”的理论,我们把党委“协调各方”的关系进行结构性功能定位,优化轴心和辐条的结构,保证辐条紧紧围绕轴心,有效发挥功能作用,使车轮在遇到颠簸的路面时不变形、不走偏,始终保持协调高效的运转。
我们注重建立健全沟通机制。党委通过每周一次的书记碰头会、每周一次的书记院长听取项目工作汇报会、每月一次的干部例会以及不定期的对话会、现场办公会和调研会等,及时了解情况、发现问题、交流意见、协调工作。
我们把发展战略目标、中心工作、基本任务变成发展规划,再由教职工代表大会讨论通过,成为具有法律效力的文件,再把发展规划分解为若干项目,实行项目管理责任制、项目过错责任追究制,用制度来保证党委总揽全局、协调各方。
我们从制度建设入手,狠抓干部作风转变。校党委结合学校实际,制定出台了干部作风建设十项制度。这套制度对上至校党委成员、下至普通干部,从作风建设方面均提出了强制性规定。
通过以上举措,我们不断丰富和完善“三权分离互动”的体制机制,保证了决策的科学和民主,执行的高效和及时,监督的全员参与和力度。
新体制、新机制带来新突破
体制机制的革故鼎新,目的在于充分调动各方力量,使人尽其力,物尽其用,最终的落脚点在于促进学校的科学发展。
发展战略目标清晰可行
2004年,我们确定了“三步走”的发展战略目标,即计划用十年左右的时间,分三步实现国内独树一帜的热带医学教育中心和医疗养生保健中心,进而把学校建设成为具有鲜明海南特色的现代水准的医药大学。“三步走”发展战略目标在我校上下引起强烈反响,成为引领学校前进的一面旗帜。
办学特色日渐显现
2004年,党委发出走独具特色的发展之路的号召,指出学校办学要有鲜明热带医学特色和海南健康经济特色。四年多以来,我校的特色发展之路已取得初步成效。
人才工作成绩显著
在构建更具活力的体制机制过程中,我们实施了“人才强院”战略,着重打造一个用人、留人的工作平台。
在全员聘任工作中,我们坚持“把合适的人放到合适的岗位上”,真正使一批能干事、干成事、不出事的中层干部脱颖而出。我们采取多种举措,吸收了国内外一批中、高端人才到海医来创业。我们树立“不求所有,但求所用”的用人理念,采取多种措施,把一批国内外知名专家和学者纳在旗下。
营造上下团结、内外和谐的氛围
通过体制机制的创新,我们打造了团结、合作的党政班子,形成了全校上下的和谐局面,各种机构、各种力量都朝着一个目标,围绕一个核心,拧成一股绳,合成一股力,同心协力,共创未来。
学校品牌效应初显
致力于构建更具活力体制机制的过程中,随着“三步走”发展战略目标的逐步实施,学校办学实力逐渐增强,知名度不断提高,一批校际合作、校企合作进入实质操作阶段,我们正面临着重要的发展战略机遇期。(作者系海南医学院党委书记、院长)
