“职业高原”这一概念最早由美国学者Ference提出,是指企业员工在其职业生涯中,一种进一步向前运动的相对停滞或绝对停滞状态。换言之,一个人在其职业生涯中,如果无法进一步得到提升,处于一种徘徊状态,那他就属于职业高原状态。
职业高原现象的研究在我国起步较晚,具体应用到企业的经营管理实践更是少之又少
对于企业和员工个体来说,要想应对好职业高原的影响,其基本前提是掌握如何判定员工是否属于职业高原状态以及职业高原的具体类型。
在职业高原的研究早期,以Ference等为代表的学者仅从员工获得进一步晋升可能性的角度,普遍地把职业高原视为一个单维度结构的、客观判定的研究课题。从这一视角出发,导致了职业高原研究中众多相互矛盾的研究成果。美国学者Chao首先对这一研究取向提出质疑,他认为如果一名员工感觉到自己处于职业高原状态,那就可以判定其属于职业高原。这一研究成果导致了“主观职业高原”类型的产生。从客观角度看,随着研究的不断深入,学者们普遍认为客观职业高原是一个复杂的结构体,由三个相对独立的因素组成:(1)组织的层级结构及其扁平化;(2)工作内容的低效能化;(3)工作动机的匮乏。
根据这一理论,我们可以对职业高原的类型进行分类。它总体上可以分为主观职业高原和客观职业高原两类，而客观职业高原又可分为:(1)由于组织的层级结构及其扁平化造成的“层级高原”;(2)由于工作的低效能化造成的“内容高原”;(3)由于工作动机的匮乏造成的“动机高原”。
在掌握了员工职业高原的基本类型后,企业可以通过采取实证调查研究的方法,探求员工是否处于职业高原状态及其所涉及到的员工的范围及比例。根据实证研究得到的情况,企业就可以有的放矢地组织应对措施。
判断方法一:主观职业高原的判定方法。根据Chao的观点,企业只要在让员工准确了解并基本掌握了职业高原的概念、特点和影响的前提下,以“我认为我目前正处于职业高原状态”的命题让员工作出“是”与“否”的判断,就可以获得全体员工中有多大的范围与比例处于职业高原状态。这一判断方法的优点在于,可以迅速获取结果,缺点是难以把握导致职业高原的具体类型、原因。
判断方法二:针对客观职业高原的三种类型,企业可以就每一类型出具两个命题,采用Likert6点记分方式。在设计命题的属性时,要尽可能克服员工对测试项目做出趋中反应,去掉可能导致员工产生“不确定”反应的中间反应项,以求更为准确地判定每种类型职业高原在员工中间的分布。
经过实证调查研究取得上述测试数据后,对企业来说,将更为直接地观测到:本企业员工产生职业高原的主要原因是什么,哪一类型的职业高原是企业应当优先解决的。这为企业采取后续的组织应对措施提供了更为可靠的决策依据。
消解员工职业生涯中的职业高原现象,主要有两种应对措施,一种是组织干预,一种是个人应对。本文仅从企业组织干预的角度探讨。我们可以采取以下措施:
第一,以促进员工价值的多重实现来化解层级高原的影响。一个企业的晋升通道毕竟是有限的,不可能满足每一名员工的晋升愿望。但是企业让员工获得晋升通道的过程却是可以开放并富有创造性的。如通过公开竞聘、民主考核和公平竞争的方式,使每一名员工至少有机会参与获得晋升的过程。这是企业化解员工职业高原的重要方式。企业还应该积极倡导、鼓励员工个人价值实现途径的多样化,如可以把垂直运动(晋升)优化为中心化运动――员工通过“项目组”、“专题负责人”和薪资中的技术序列等,感觉到自己更靠近组织核心,这样也会有效化解职业高原感。
第二,以横向流动为核心来化解内容高原的影响。人才是企业发展中最宝贵的资源。企业培养人才的途径很多,其中重要的一点是让人才流动起来。在市场经济条件下,人才合理流动也是风险管理的一个重要课题。企业可以通过有规划、有制度安排和有鼓励政策的人才合理流动,一方面使现岗位的员工不断丰富知识技能,开拓视野,另一方面也使内容高原得到某种程度上的化解。
第三,用先进的企业文化化解动机高原的影响。一种先进的企业文化集合着企业优秀的管理理念、严谨的运营制度、公平的竞争环境、科学的奖惩机制、鲜明的进取意识和人性化的企业氛围。可以说,先进的企业文化能够留住人、鼓舞人和吸引人。因此,先进的企业文化对化解动机高原有着最直接的影响。一个矢志成为市场进取者、领头羊的企业,如果没有先进的企业文化作支撑,是难以实现可持续发展的。
(作者单位:湖南大学)
