中国旅游业具有进入门槛低、依附性强、敏感性强等特点,“国际竞争国内化、国内竞争市场化、市场竞争集团化、集团竞争品牌化”的趋势非常明显。在这样的环境中,国有大型企业如何扎稳根基,不断成长壮大,首旅集团用11年改革重组的实践,回答了这个问题。
尽显优势的产业重组
1999年,首旅集团完成了蜕变――把一家翻牌行政管理公司改造成具有法人治理结构和科学管控模式的现代企业集团。
2004年,首旅集团、新燕莎集团、全聚德集团、古玩城集团和东来顺集团等五大国企集团强强联合,组建了新的首旅集团。围绕剥离辅业、做强主业的思路,首旅展开大规模的资产重组和业务整合,形成了餐饮、酒店、汽车服务业、旅行社、商业、景区景点等六大板块。六大板块分别以一家上市公司和一个主导品牌为核心,构建企业集群和品牌系列,经营业态进一步完善。
“三次重大改革重组,有效提高了首旅的整体竞争力。”首旅集团总裁刘毅告诉记者,“更重要的是,让首旅日益坚定了‘品牌+资本’和‘走国际化路,创民族品牌’的专业化道路,打造‘吃住行游购娱’全产业链的战略。”
首旅集团在“专与全”的建设中收获颇丰:集团资产总额由1998年成立初期的83.26亿元,增加到2008年的269.75亿元,年均增长率11.23%。2008年,北京市国内外旅游收入总计2219.2亿元,其中,首旅集团就以220亿元的营业收入占了10%。与重组前相比,不仅达到了1+1＞2的效果,而且实现了跨越式发展。
不断创新的传统品牌
市场环境变了,传统品牌如何融入其中,焕发青春?这是首旅集团在重组中面临的一道难题。
“坐吃老本,倚老卖老肯定行不通。只有在继承传统的基础上不断创新,才能激发传统品牌的新活力,创造我们的民族品牌。”首旅集团董事长段强如是说。
拥有145年历史的“天下第一楼”全聚德,在改革重组中,依靠创新,完成了精彩转身。
与此同时,首旅集团其他“老字号”企业也在转型中依靠创新焕发了活力,加快了发展。正全力打造中国“清真餐饮第一品牌”的东来顺集团,重组以来直营店已由2004年的3家,发展到目前的27家,同时拥有连锁加盟店113家,营业收入从 2004 年的0.7 亿元,提高到2008年的2.24亿元。地处北京金街的东来顺王府井饭庄每把椅子年创效11.27万元;最繁忙的时候,跑堂的“伙计”七天就穿坏一双鞋。
独特的“干事文化”
“资产重组并不难,真正难的是如何做到‘车同轨、书同文、人同心’。”回顾首旅的改革重组之路,刘毅发出这样的感慨。在他看来,首旅改革重组取得跨越式发展不仅仅取决于资产重组的成功。在资产重组的过程中,更注重无形资产的重组和企业文化的融合,在业务整合的同时,更加注重人心的整合,这才是“首旅经验”的核心所在。
“想事、干事、干成事”。在首旅集团采访期间,记者真切感受到了首旅倡导的独特的“干事文化”。
企业文化成为完成重大任务的有力保障。集团近年来相继圆满完成了中非论坛、财富论坛、党代会和每年两会等重大接待任务,其中首汽集团国宾车队每年接待国家元首和政府首脑均在50位以上,受到各国贵宾的高度评价。
“企业文化说到底是人的文化。培育共同的价值观念,才能增强集团的凝聚力,加速内部融合。国有企业不能光顾眼前,更要放眼长远。注重文化融合、人心整合,才能带出一支精干队伍,为今后的发展注入不竭动力。”段强如是说。
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2009年国企改革发展 |
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