随着手机制造技术的日趋成熟，手机渠道的竞争日益受到国内外厂商的关注。业界普遍认为渠道竞争已经成为左右市场份额的最重要因素之一。事实也证明2003年上半年国产手机夺得半壁江山，除了快速推出满足不同用户需求的新产品外，成功的渠道战略是国内手机厂商群体崛起的主要原因之一。对于国产手机厂商来说，进入市场较晚，初期产品单一，采用与洋品牌同样的渠道策略，缺乏竞争优势。但启动资金的不足又促使他们必须依赖于大代理商的营销网络和资金。随着产销规模的不断扩大，包括康佳、TCL在内的国产手机企业纷纷调整渠道结构以适应快速变化的市场，提高竞争力。记者近日从康佳手机了解到：康佳实施的渠道变革已是甜头初尝。
目前国内手机渠道已分化成两种主要模式，一种是层级代理制，由全国代理商买断一两个品种进行包销，然后分给省级或地区级代理商，他们再将手机转给下一级经销商，最终到达零售商手中。这种模式的好处是利于产品的广泛分销，手机厂商可充分利用代理商的资金流和物流，缓解各种资源的不足，管理成本低。缺点是产品要经过很多层才能到达消费者手中，企业反应速度慢，不便于直接沟通信息。此外中间商的反应迟缓，服务工作欠佳，可能导致顾客产生购买转移。
另一种是企业自建营销网络，采用直接分销的形式。直接分销渠道的好处是分公司效率高，反应迅速，有利于厂家和消费者之间的信息交流，更好地满足目标顾客的需要。同时降低产品在流通过程中的损耗，便于企业控制销售过程。缺点是严重占用资源，如果不能迅速攻占市场，沉重的负担会直接影响企业的生存。
两种渠道各有利弊，选择怎样的模式在于它是否适应企业的目标市场、产品特点以及竞争环境，分销费用以及可控性也很关键。在国产手机厂商中康佳和波导的渠道模式比较有代表性。波导已完全放弃代理分销的形式，以省级销售公司、地市级办事处为基本架构，结合地区经销商和销售服务人员，组建自有营销网络，其“自主通路”的优势备受关注。今年上半年，康佳凭借“彩屏先锋”形象一举跻身国产手机销售三甲，成为中国手机市场新贵，其成功与渠道变革有较大关系。最初康佳也曾引入全国代理商。大代理健全的网络和丰富的资源对于康佳是不小的诱惑，这种代理模式的确也给康佳手机的市场开拓立下汗马功劳。
但随着康佳的快速发展，先前的渠道模式显然已不能适应企业的需要。为了迅速打开潜力巨大的二三级市场，康佳用了一年半的时间，在全国各地成立了34家分公司，这些分公司就是康佳在当地销售和售后服务的平台。目前康佳的网络末梢已经100％达到县级。康佳在自建营销网络的同时，并未放弃大代理商。针对一些特殊机型，康佳继续采用全国性的包销，目的是利用专业销售终端的力量，增加自身的竞争力。康佳认为渠道的扁平化一方面体现在减少渠道的中间冗余环节，减少经销层级；另一方面，通过大代理商实现对渠道的深度分销和区域化管理，使手机销售的效率更高，针对性更强，市场的覆盖范围更广。两种模式有机结合是帮助康佳快速成长的最好手段。
由于进入手机行业的诸多企业不少是以家电业起家的，他们不但熟悉本土渠道的运做规律，更懂得如何利用渠道的优势达到双赢。尽管到目前为止，很少有家电厂商能把家电销售渠道和手机销售渠道很好的融合，但结合家电的低成本营销经验，新的渠道模式也发挥了很好的作用。
产品卖到省级城市，国产手机厂商与洋品牌比较，竞争优势无法凸显。当卖到二三级市场，情况完全不同了。洋品牌无法向二三级市场布置自己的机构与网络，要想在二三级市场有所作为，其营销费用将成倍增长。而国产手机在全国各地建立分公司、经营部，拥有庞大的销售队伍，帮助经销商大面积铺货快速抢占市场。采用新的渠道模式，国产手机厂商对经销商的支持力度逐渐加大，监控和管理开始到位。定期派服务人员走访经销商，解决问题给予帮助，获得一线销售信息。此外国产手机厂商通过数量巨大的销售代表和导购代表，深入手机零售终端，缓解了零售店人手不足的问题，产品的推介工作比较到位，同时也保证产品上柜率。
拿康佳来说，各地分公司经理定期和经销商一起深入县级城市和农村，考察当地市场情况制定对策。康佳5月份开始加大了各地县城的产品入驻率，分公司经理每月都会深入多个县级城市，调查信息解决问题。同时为更好的强化对终端的管理，康佳还成立导购代表俱乐部以促进产品销售。加强广告投放力度也是显示厂商对经销商支持的方式之一。康佳斥巨资聘请张曼玉后，重新部署了广告投放计划。从影视到平面，从候车亭到终端柜台，利用全新的健康形象，加大传播力度帮助经销商打开市场。企业的大力支持给经销商更大的发展空间，也有利于培养经销商的忠诚度。归根到底，不论是对消费者还是合作伙伴，企业提供更多的还是服务。
