外资对中国企业的并购是市场行为，本无可厚非。然而，参与国际竞争的同时，我们也不能掉以轻心。律师李建平告诉记者：外资针对我国企业的“并购方针”主要包括“控制、吞并、垄断”
第一种手段，李律师称之为“斩首行动”。“并购完成后，外资一般会以种种理由将中方的品牌搁置，然后利用中方的渠道来大力推广自己的产品，进而达到取而代之的效果。”
一个典型的例子就是美加净。1990年，已进入巅峰的美加净和外方合资。然而合资后，外方减少了对美加净的宣传。1991年，美加净的年销售额一落千丈，从前一年的2.5亿元跌至600万元。曾经的“第一护肤品牌”仿佛一夜蒸发。
第二种手段是“拖垮蚕食”。通常，跨国公司先是合资并掌握控股权，然后使合资企业长期处于亏损或微利状态，迫使中方出让全部股权。然后再“神奇地”使独资公司恢复盈利。
1988年成立的福建南平南孚电池有限公司，多年来一直是全国电池生产行业的翘楚。1999年，南孚电池的股东们与多个外资投行合资。其后，南孚出现巨额亏损，压力之下，南孚向外方股东出让了大部分股份。随即南孚便被外方出售给了市场份额尚不及南孚10％的美国吉列公司，大半个中国市场吉列公司唾手而得。
第三种手段是并购处于品牌链下端的本土成功品牌，占领中国市场。在中国工薪阶层中享有广泛信赖的大宝，虽然仍活跃在老百姓的视野之中，但它已经不再是一个民族品牌。2008年美国强生公司收购大宝，牢牢抓住了中国的中低端市场。
有专家提出，政府引导错位，尤其是部分升迁心切的官员为了通过“加大招商力度”，提高自己的政绩，把我国一些优秀的品牌企业拱手让予外人，也是导致我国民族品牌流失的一个重要原因。
（《环球人物》2009年第27期 夏小凡文）
