以“控制”为理念:当前专业教研的问题分析
在中小学校建立学科教研组之外,各级教育行政部门下设专门的教研室,对中小学校的教学工作行使研究、管理、指导等职能,是我国于上世纪五十年代初期建立基础教育教研制度的基本标志。
新中国成立初期,中小学教育在数量上
从历史发展的角度看,专业教研组织最早生发于对基层学校实行有效“控制”这一基本理念。教研室的成立最早是为了实现对教学工作实施专业的、规范化的管理或控制,“教学管理”是专业教研组织的核心职能,其核心理念或基本指导思想是规范化控制。其一,“控制”的基础是“权力”,即教育行政部门让渡给教研组织及教研员的教学管理权;其二,“控制”的出发点是政策、规定、意见等律令,着眼于规范化操作或落实;其三,“控制”主要以中小学校和中小学教师为对象,与其说它具有“教学指导”职能,不如说它拥有“教学指挥”职权;其四,“控制”以“教学管理”为基本职能,过程性明显。
专业教研组织之所以重视“控制”,基于以下原因:第一,中小学教师之专业发展水平落后于教研员,教研员拥有对教师实施“教学指导”的空间和条件。第二,学校教育及其运作有一定的专业性,教育行政人员需要把自己的行政权力让渡给教研机构,让后者合理地拥有管理、指导、规范化约束学校和教师的权力。第三,教学研究是一部分专门人员(比如教研员)才能够承担的职责,中小学校及教师只是教学研究成果的消费者。第四,限于环境和条件,在中小学教师的专业发展方面,由专门机构(比如教研室)负责的对位帮扶是最好的形式。以上几个问题是相当一段时期的教育发展实际,成为专业教研机构的合理性与合法性基础。更为重要的是,以规范化控制为基本理念的教研体制,其运行的大背景是“计划经济”的管理体制。
由“控制”到“服务”:专业教研的理念更新
随着市场经济体制的逐步确立,基于“控制”理念的专业教研组织存在很多问题。其一,随着教师专业化的发展,教研员建立在行政权力基础之上的“威权化指导”受到了挑战;其二,随着行政管理专业化和教育民主化的发展,行政部门的放权是把权力更多地直接让渡给了学校和老师,而不是让渡给中介机构(教研室)和中间人(教研员);其三,教师同样是研究者,在实践层面,他们很大程度上掌握着比教研员更多的发言权;其四,随着信息传播渠道和信息技术的发展,教师获得指导与帮助的渠道增多,“教研员”的重要性相对下降。
二十世纪末以来,许多省级教学研究室重构教研组织体系,以教学的学科分类组织教研结构,其宗旨即由“控制”逐步转向“服务”。其一,“服务”的基础是“能力”,即教研组织和教研员自身的专业素质或本领。在“服务”理念之下,教研组织及教研员最可依赖的资源是以“研究能力”为核心的专业素质,虽然依然拥有部分教学管理权,但与自身形成的专业权威相比,行政权力处于次要地位;其二,“服务”的出发点是需要,着眼于服务客体之现实需要的满足。在“服务”理念之下,教研组织则以资源开发、专业规划、咨询、示范、建议等导引教学工作,给基础教育发展提供专业指导服务;其三,“服务”的对象是广泛的,它可以是中小学校及教师,也可以是政府的教育行政部门,甚至可以是家长和学生。“服务”理念之下的教研则以各服务客体的“教学需要”为中心,它既服从于上级教学管理的需要,同时也服从于基层教学实际的需要;其四,“服务”以“生产服务产品”为基本职能,以系列化的现实取向和实践取向的研究、探索为主要活动。“服务”理念下的教研工作之开展以教研成果或研发产品之推出为基本标志,注重过程的同时更注重结果。
当前,“服务”与“研究”、“管理”、“指导”并列,已经被作为教研机构的一种职能,开始受到人们的重视。笔者认为,“服务”不应该简单地表现为一种职能,甚至不只是一种态度,而应该是一种理念,一种支配教研组织、教研工作之方方面面的核心思想。如果教研组织真正确立“服务”的理念,其“教学研究”将不再只是基础性或条件性职能,而凸显为主体性职能,教研工作也将相应地聚焦于教学实际发展的需要,以研制系列化的教育服务产品树立自身的专业权威,并拓展自己的生存空间。
基于“专业服务”的理念:对教研体制创新的构想
在“控制”这一基本理念导引下,出于教学业务管理的需要,专业教研组织的设置主要是按学段分别设立小学教研部(室)、初中教研部(室)和高中的教研部(室)等,在部(室)内再分设学科教研员。客观地说,在计划经济体制之下,按学段分设教研部门的做法,以及教研工作实施的规范化管理、控制,对于培训教师队伍,发展教师专业素质,提高基础教育质量,均发挥了重大作用。
然而,与计划经济时期相比较,目前的基础教育已经发生了重大改变,如果教研工作依然执着于原来的理念、模式,势必陷入发展的困境,因此应树立专业服务的理念,把为基层学校和中小学教师以及教育行政部门提供专业服务作为赢得自身存在和发展空间的手段。
依据专业服务理念创新教研体制,首先应改造目前的教研组织架构,建设“专业服务团队”。要改变目前的以学段为基线建设教研团队的做法,而依学习领域或学科门类构筑教研组织,同时以专业研究室之整体规划、整体研究为基础,内部再按学段相对划分研究重点或主攻方向。这样架设教研组织框架具有明显的优势:第一,能够保证教研团队内部资源的优化整合,使教研工作体现团体性和一致性,提高教研效率和教研质量;第二,能够更好地确立专业教研的重点和主攻方向,凸显教研特色,打造教研品牌;第三,促进教研工作的系统化规划及实施,提高教研服务的针对性、连续性和一体化;第四,有利于强化教研队伍的内部竞争机制,增强教研活力;第五,资源整合、协调后的教研团队能够开阔研究视界,并对教育教学的重大问题保持敏锐的反应,为各方提供及时的教研服务;第六,教研团队的运作更灵活,可针对实际需要自由组合,采用集团式多专业团队式建构,解决综合性问题或重点问题。
其次,应淡化教研队伍的封闭性,强化专业权威性、开放性。第一,需要明确教研员的专业素质标准,教研员的选拔、考核等标准,应不低于优秀教师的标准,如此方能树立自己的专业权威;第二,要整合本区域内一切可以协调和利用的教研力量,把区域内的专家型教师等吸纳进教研员队伍,按照责任明晰、竞争聘用、动态管理的原则,建立着眼于为区域教育发展需要、专兼职结合的开放型教研员团队。
第三,应在注重教研整体规划和战略定位的基础上,把教研服务活动及产品研发细化为“作业式项目”,以项目化管理作为基本运作机制,按学科领域或学科门类设计教研组织结构的预设目标,充分发挥专业化、集团化教研优势开展课题研究。当教研的战略、计划被细化、作业化为教研产品、教研服务项目时,教研管理机制将更灵活,资源分配会更合理、利用率会更高,依项目之需而组建的教研团队之研发动力会得到更好的激发,教研工作也会随之更科学、规范。
(作者单位:东北师范大学）
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